Sur le premier moyen de cassation; Vu l'article 1148 du Code civil;

Attendu qu'à la suite d'une inondation le 15 février 1990 des locaux de la société Les filatures de la Madelaine, les contrats des 136 salariés de l'entreprise ont été résiliés pour force majeure les 2 et 5 mais 1990 ;

Attendu que, pour décider que la rupture procédait d'un cas de force majeure, et en conséquence débouter les salariés de le., demande, l'arrêt a énonce que la remise en état et en activité de l'ensemble du matériel n'étant pas financièrement possible, la production de l'usine avait complètement cessé en dehors de la volonté personnelle du chef d'entreprise pour ne reprendre ultérieurement que très partiellement après la réinstallation pendant plusieurs mis et la remise en route par des salariés réembauchés, d'me ligne de production ; que l'employeur s'était vu contraint de façon insurmontable de mettre fin aux contrats de travail;

Attendu, cependant, que si la cessation d'activité consécutive à l'inondation aurait pu être invoquée comme me cause économique de licenciement, elle ne pouvait, en raison de son caractère temporaire et partiel, caractériser un cas de force majeure ;

Qu'en statuant comme elle l'a fait, la Cour d'appel a violé le texte susvisé;

Par ces motifs et sans qu'il y ait lieu de statuer sur le second moyen ;

Casse et annule, dans toutes ses dispositions, l'arrêt rendu le 27 mai 1991, entre les parties, par la Cour d'appel de Nancy

Le présent arrêt ne manquera pas d'intéresser les entreprises récemment victimes d'une inondation entraînant cessation de leur activité ; mais il invite à une réflexion plus large sur les effets de la force majeure en matière de contrat de travail. Sous le visa de l'article 1148 du Code civil, la chambre sociale de la Cour de cassation refuse d'accorder à la cessation d'activité consécutive à une inondation le label de force majeure en raison de son caractère temporaire et partiel. Au mieux, l'employeur aurait pu PL.céder au licenci ement économique des salariés. (…)

La rupture pour force majeure - distincte par nature d'un licenciement - conduit à une rupture libre - pas de respect de préavis - et gratuite - pas de versement d'indemnités de rupture (voir Code du travail, art. L. 122-12 al. 1) du contrat de travail. La situation du salarié dont le contrat est rompu par la force majeure est alors quasiment comparable à celle du salarié qui a commis une faute grave. (…)

Aussi on comprend qu'en présence d'un tel scénario, la jurisprudence écarte le plus souvent la qualification de force majeure ( ) . une solution s'impose. Elle consiste comme l'indique clairement l'arrêt commenté - à faire entrer la rupture pour force majeure dans le giron du licenciement pour -motif économique.

P.-H. Antonmattei

Note sous l'art. 1148 (Code Dalloz)

Art. L. 321-1. Constitue un licenciement pour motif économique le licenciement effectué par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du salarié résultant d'une suppression ou transformation d'emploi ou d'une modification substantielle du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques. (…)

Art. L. 321-14. Le salarié licencié pour motif économique bénéficie d'une priorité de réembauchage durant un délai d'un an à compter de la date de rupture de son contrat s'il manifeste le désir d'user de cette priorité dans un délai de quatre mois à partir de cette date. (…)

Le préavis : c'est le délai prévu entre la notification du licenciement et le départ effectif. Sa durée minimale est fixée par la loi :

- 1 mois pour me ancienneté de 6 mis à 2 ans

- 2 mois pour me ancienneté supérieure à 2 ans.

Pendant cette période (qui doit permettre au salarié de trouver un emploi), le salarié travaille et il est normalement payé. Mais il arrive que l'employeur préfère que le salarié parte immédiatement, sans effectuer son préavis. Dans ce cas, et bien que le salarié ne vienne plus travailler, les salaires restent dus.

Deux causes de licenciement ne donnent pas droit au préavis : la faute grave et la faute lourde.

Avant, au poindre pépin, on appelait le chef, confie un ouvrier, en vissant un tuyau d'oxygène sur une longue bouteille frappée du logo Air Liquide. Maintenant, on recherche nous-mêmes la solution… Depuis deux ans, les salariés de ce centre de conditionnement du numéro 1 français des gaz industriels, implanté à Méribel, dans la banlieue lyonnaise, ne peuvent plus s'abriter derrière leur hiérarchie. Et pour cause : tous les niveaux d'encadrement intermédiaires ont disparu. Désormais, chauffeurs, ouvriers, commerciaux et autres techniciens sont directement rattachés au directeur régional. "Grâce à cette organisation allégée, nous espérons améliorer le service client", explique Yves Job, directeur de la région de Lyon.

Le cas d'Air Liquide illustre les nouveaux principes d'organisation appliqués par la plupart des grands groupes internationaux : l'"empowerment" (la responsabilité des salariés) et le "delayering" (ou suppression des niveaux hiérarchiquesà. Partout, l'heure est à la remise en cause de l'organisation traditionnelle taylorienne, pyramidale et bureaucratique.

"C'est la fin des petits chefs, sourit Jacques Tassel, directeur associé du cabinet de conseil en stratégie AT Kearney. Prenez les 25 entreprises les plus performantes du monde : elles ne comptent plus, en moyenne, que cinq ou six niveaux entre le P.D.G. et les responsables d'unité opérationnelle, contre dix à douze il y a quelques années.".

Pour appliquer sur le terrain ces préceptes, il faut procéder en quatre étapes. Dans l'ordre : la suppression des niveaux hiérarchiques inutiles, le redéploiement des cadres, la formation du personnel, et l'adoption d'un nouveau système de rémunération. Le premier volet, "le delayering", n'est pas le plus facile à mettre en œuvre. Les managers, premières victimes du raccourcissement des lignes hiérarchiques, font toujours, logiquement, de la résistance passive. "Il faut provoquer une véritable révolution dans les esprits pour éviter la reconstitution des anciennes hiérarchies", observe Jean-Paul Sarraz, du cabinet Cemis, spécialiste des mutations industrielles.

Pour ne pas courir ce risque, Dupont de Nemours, à Dunkerque, choisit ses ingénieurs en fonction de leur capacité à se plier à la nouvelle organisation. Chez Ernst & Young France (audit et conseil), où quatre postes de directeur général ont été supprimés et om le nombre de niveaux hiérarchiques parmi les consultants a été ramené de douze à quatre, l'opération a été soigneusement préparée et annoncée très à l'avance. " Nous nous sommes engagés à maintenir et même à accroître notre effectif", souligne Alain Vincent, associé responsable des ressources humaines.

Tous les cadres dont le poste était supprimé ont été affectés à de nouvelles fonctions. C'est la deuxième phase de la réorganisation. Certes, de grands groupes s'en dispensent et profitent du "delayering" pour se débarrasser d'un personnel d'encadrement coûteux et jugé improductif. Chez Rhône-Poulenc, quelques dizaines de managers, y compris des polytechniciens sont ainsi restés sur le carreau. "Attention, il ne faut pas confondre "delayering" et compression des coûts, prévient Philippe Bideau, directeur associé de McKinsey. L'allègement hiérarchique doit déboucher sur un redéploiement du personnel et non sur sa réduction."

Ainsi, chez l'équipementier automobile Plastic Omnium, qui a "gommé" un niveau d'encadrement sur quatre dans son usine de Compiègne, les agents de maîtrise se sont vu confier l'animation des équipes. Auparavant, tous avaient reçu plusieurs heures de formation. Impossible, en effet, de confier de nouvelles responsabilités aux opérateurs de base et à la maîtrise sans préparation. C'est le troisième stade de toute opération d'"empowerment". Dans les usines Renault, le passage de huit à cinq niveaux d'encadrement a été facilité par la mise en œuvre d'un vaste plan de formation : 6 000 ouvriers et agents de maîtrise sont retournés à l'école afin de pouvoir travailler sans superviseur.
Bien sûr, leur rémunération a été revalorisée, pour tenir compte de leurs nouvelles responsabilités. Faute de quoi, la réorganisation n'aurait jamais été acceptée. L'adaptation des politiques salariales et de gestion des ressources humaines est la dernière étape de la refonte du management.

Air Liquide efface quatre échelons dans son organigramme.

Dans le cadre d'un "empowerment" (responsabilisation des salariés), Air Liquide a supprimé quatre niveaux de management entre 1992 et 1995. Unité de base de la nouvelle organisation : la région. Air Liquide en compte aujourd'hui 200 réparties dans 61 pays.